En las declaraciones de los ejecutivos que confesaron la colusión de las papeleras, difundidas por el Tribunal de la Libre Competencia, aparecen detalles inéditos, sorprendentes y escabrosos, acerca de cómo se formó, operó y desarrolló el cartel del confort, hasta que llegó a su fin luego de una autodenuncia de la CMPC, con el fin de controlar los daños.
El mérito de los antecedentes constituye una clase magistral de colusión a nivel oligopólico y permite atisbar la naturaleza cínica, arrogante y prepotente del gran empresariado chileno.
Y, desde luego, desmiente la historia oficial de que los ejecutivos de nivel superior desconocían estos hechos.
“Para mí era algo desagradable esta cuestión, porque es como una bola de nieve que va creciendo y ya uno no sabe cómo reventarla. ¿Me entiende?”. Así definió Jorge Morel, el ex gerente general de CMPC Tissue, su estado de ánimo cuando la colusión con Pisa, hoy SCA, estaba llegando a su fin y el directorio de la papelera ya sospechaba y le hacía preguntas sobre un posible acuerdo que afectara la libre competencia.
La declaración de Morel, de 108 páginas, es una pieza clave del puzzle que armó la Fiscalía Nacional Económica (FNE) en este caso, pues fue él quien, junto a Gabriel Ruiz-Tagle, inició el acuerdo colusorio.
En parte de su declaración ante la FNE, se lee:
“El tema para mí era súper desagradable, porque desde siempre supe que era alguna ilegalidad juntarse, pero en el año 2002, 2003 era casi como ‘ya sí, pero no pasa nada’. Pero a medida que fue pasando el tiempo, y sobre todo con lo de FASA, chuta, cuando leía lo de FASA decía ‘uy las consecuencias que puede tener esto, qué atroz’”.
En su testimonio Morel declaró que tras la guerra de precios que vivió CMPC Tissue con Pisa a inicios de 2000, recibió un llamado de Ruiz-Tagle, quien le dijo:
“Oye, la empresa mía no puede continuar con estos precios”.
Fue en ese momento, revela el testimonio, cuando Morel decide juntarse con Ruiz-Tagle en el Club Las Brisas de Chicureo:
“Lo primero que hago es aclararle ‘oye no queremos, no está la intención de la compañía quebrarte (…) nosotros lo único que queremos es no seguir perdiendo mercado y punto”.
En esas dos reuniones Morel y Ruiz Tagle acordaron repartirse el mercado:
“En esos almuerzos acordamos intentar volver a las participaciones de mercado del negocio anteriores a la guerra de precios y que eran de 76% para nosotros y 24% para ellos, sin considerar a Kimberly Clark, u otros pequeños”.
El ex ejecutivo contó a la FNE cómo operó al inicio del acuerdo colusorio:
“Nosotros íbamos a subir los precios y Pisa rápidamente nos iba a seguir, colocándose a un nivel de precios por debajo, pero cercano al nuestro. Además acordamos seguir reuniéndonos”.
Agregó que “para medir las participaciones de mercado utilizaríamos la información que entregaba Nielsen (…) Luego de esto, realizamos 4 o 5 reuniones de implementación en la bomba de bomberos de Los Dominicos”.
Morel exculpa al directorio de CMPC:
“No, no supieron y no supieron porque yo sabía que era delicado el tema. Entonces nadie me preguntó”.
En sus declaraciones también queda claro el rol que jugaba CMPC en el acuerdo:
“Cada vez que Pisa hacía alguna maniobra que nos hacía perder participación, porque habían unos altos y bajos, no voy a decir qué (tachado) x puntos, pero x o x de repente, nosotros reaccionábamos súper fuerte, súper fuerte, o sea, nada de ambiente de amistad.
Frente a ello la FNE le pregunta si tal reacción era un castigo, y su respuesta fue:
“Pero claro, promociones y no. Entonces este equilibrio, en promedio no era una taza de leche que yo automáticamente dijera aquí está todo acordado, no (…) agresividades, sí.”
Respecto a la visión que tenían de SCA, Morel graficó:
“SCA para nosotros era el cuco. SCA y Kimberly, los cucos. Imagínense, somos chilenos, nos hacemos los agrandados, pero somos chilenos todavía, entonces los chilenitos entrando a Latinoamérica, a distintos países y ellos número uno y dos del mundo”.
En varias oportunidades la Fiscalía trató de indagar acerca de si los suecos de SCA sabían del acuerdo y Morel también desestimó tal posibilidad:
“Hasta hoy yo no sé si este señor sabía o no de los acuerdos de Chile. (…) Con Jan Schiavone nunca hablamos del acuerdo, ‘el acuerdo que tú sabes, yo sé que el acuerdo’, nunca».
En otras respuestas a la misma pregunta insistió:
“Es increíble lo que te voy a decir, pero hasta hoy, tú me preguntas eso y no lo sé”.
La versión de SCA
Por su parte, los documentos liberados por el TDLC también incluyeron declaraciones de ejecutivos de SCA donde, a su juicio, acusaban presiones por parte de CMPC a la hora de fijar precios y la participación de mercado de ambas compañías.
Relata uno de los interrogados:
“El riesgo de que CMPC, como veíamos en algunos casos, reaccionara, y nos sacara del mercado, nos quitara gran parte de participación era fuerte. Y con eso hubo que cambiar un poco las estrategias, los cambios de mix, etc.”,
Otro ejecutivo cuenta acerca de la primera reunión que sostuvo con gente de CMPC en México, donde relata que no fue presionado directamente, pero que hubo un tono incómodo en la conversación:
“Salí de esa reunión con una sensación muy clara que nos entregaron un mensaje, que era ‘no piensen que pueden venir a Chile y tomar este mercado’. No lo dijeron de esa manera exacta, no sé cuáles fueron las palabras, pero para mí fue bastante claro que querían enviarnos el mensaje que… ‘son bienvenidos en Chile pero no piensen, no sean muy ambiciosos aquí, porque este es nuestro territorio’ o algo en ese sentido”.
El mismo ejecutivo relató que luego de la reunión en México, los encuentros entre los ejecutivos de ambas firmas se realizaron en la matriz de la Papelera del grupo Matte:
“Siempre eran con un almuerzo, por lo que era como una reunión informal donde discutíamos diferentes temas, pero nada relacionado con la situación chilena, nada relacionado con Pisa”.
Otro ejecutivo de SCA detalló a la FNE el tenor de las amenazas, que a su juicio, enviaba un ejecutivo de CMPC:
“Si tú no te mantienes en los mismos niveles, esto va a ser una pérdida permanente de dinero”.
Otra amenaza, que según su testimonio, habría venido desde CMPC, tiene relación con que a la Papelera no le importaba “sacrificar” el negocio del tissue:
“Así que si no hacemos esto y Kimberly crece, se acabó el tema”.
Cómo operaba el cumplimiento del acuerdo, según CMPC
Cuando Rafael Cox, abogado que representa a CMPC Tissue en el juicio, solicitó a la Fiscalía Nacional Económica (FNE) acogerse al beneficio de la delación compensada -que le fue otorgada en agosto de 2015-relató cómo operaba, según la Papelera de los Matte, el cumplimiento del acuerdo colusorio:
“Para controlar el cumplimiento de lo acordado en el negocio masivo se habría usado el reporte que la empresa Nielsen entregaba en forma bimestral (…) el que habría sido corregido de común acuerdo para reflejar factores que podrían distorsionarlo, como por ejemplo, la existencia de puntos de ventas que no informaban a Nielsen”.
Añadió:
“Las participaciones de mercado de cada empresa se habrían convertido de común acuerdo en un número de toneladas de papel. En caso que en un bimestre una empresa vendiera más toneladas que las que le correspondían conforme a su participación de mercado acordada, debía “devolver” dichas toneladas a la otra empresa”.
La “devolución” se efectuaba activando o desactivando promociones y subiendo ciertos precios, hasta que la otra empresa ganara participación de mercado.
Respecto de cmo se mantenían las cuotas acordadas, el abogado explicó:
“Pisa y Tissue habrían acordado posicionamientos relativos entre los precios de los productos de ambas empresas. Asimismo, en el marco de este acuerdo, ambas empresas se habrían informado y habrían coordinado alzas de precios, habrían coordinado su participación en actividades promocionales, habrían acordado metrajes de los productos equivalentes de cada una y, en algunas oportunidades, habrían acordado baja en los niveles de blancura de los productos, para así reducir costos”.
Para ejecutar este acuerdo, sostuvo Cox, “con cierta frecuencia (al comienzo a lo menos bimestral) se habrían reunido ejecutivos a nivel de gerente comercial o de ventas de ambas empresas”. Estas reuniones se habrían realizado en los salones de hoteles como el Hyatt y el Marriot.
Los ejecutivos que participaron de estas reuniones “se habrían comunicado de tiempo en tiempo en forma telefónica” dijo, y agregó que “para efectos de controlar el cumplimiento del acuerdo, a lo menos en el caso de Tissue, se habría utilizado una planilla generalmente denominada “modelo” o “acuerdo bomba”, la que se alimentaba del reporte preparado por Nielsen y que, completada en forma bimestral, arrojaba las toneladas que una empresa debía a la otra”.
Cuando había una diferencia relevante entre las partes, o cuando ocurría algo importante en una de las firmas, se habrían realizado reuniones en las que participaban otros ejecutivos además de los gerentes comerciales o de ventas, contó.
En estos encuentros, habrían discutido sobre el cumplimiento del acuerdo. “Estos ejecutivos también habrían conversado entre ellos cada cierto tiempo en forma telefónica para discutir acerca del cumplimiento de lo acordado”, afirmó.
Si bien señaló que la investigación interna arrojó que el acuerdo terminó en 2010 o 2011, precisó, “los mismos antecedentes indican que con posterioridad a esa fecha ejecutivos de ambas empresas seguían informándose y coordinando alzas de precios hasta mediados del año 2012”.
El computador arrojado al canal San Carlos y la denuncia por robo
“Un día en la mañana, llega (nombre tachado) muy nervioso a mi oficina, me dice hay que botar, hay que eliminar un computador, yo le digo ¿cómo eliminar un computador? Sí, hay una instrucción que me está dando (nombre tachado), que se la dio (nombre tachado), hay que botar el computador”.
Así relata un subgerente de CMPC la instrucción que le entregó su superior de deshacerse del equipo que posiblemente contenía evidencia de la colusión.
Y el motivo para aquello era uno:
“Que podrían estarnos investigando, entonces, era mejor eliminar toda la información”.
Luego, detalla las circunstancias del día en que el ejecutivo y su superior decidieron lanzar el citado computador al canal San Carlos, no sin antes dirigirse a una comisaría de La Florida y declarar que fueron víctimas de robo del equipo desde su automóvil.
“Después yo fui solo, (nombre tachado) no me acompañó, y boté yo en la noche el computador al canal”.
Otra declaración, posiblemente de su superior, dice que se detuvieron a comer el día de la denuncia en Carabineros:
“Yo puntualmente mi computador lo tiré al río, al canal San Carlos, y no sé lo que hizo (nombre tachado) con su computador. Tendría que preguntarle. No, no lo sé”.
Fuente: Con información de La Tercera
Los escabrosos detalles del cartel del tissue que revelaron ejecutivos de CMPC ante la FNE
Héctor Cárcamo
Nadie se sorprenderá de que en el futuro próximo la colusión de la papelera CMPC y la sueca SCA (ex Pisa) sea objeto de un guión cinematográfico.
Parte de los detalles que acumuló en más de un año de investigación la Fiscalía Nacional Económica (FNE) y que ayer se dieron a conocer tras la autorización del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC), dejan plenamente establecido que el libre mercado era una palabra jabonosa en manos de gerentes y ejecutivos de la compañía de Eliodoro y Bernardo Matte.
Conocidas ya algunas de las declaraciones de los ejecutivos de Pisa (SCA), los documentos liberados permitieron conocer, asimismo, los testimonios de ex ejecutivos de CMPC Tissue y diversos correos internos donde quedaron en evidencia las fraudulentas maniobras que ejecutaron desde el año 2000 y –a diferencia de lo sostenido por la FNE– hasta octubre de 2012, para controlar y repartirse el mercado de papel higiénico, servilletas, pañuelos desechables y toallas de papel, entre otros, e impedir que existiera real competencia en el mercado nacional.
El director comercial
Uno de los más reveladores testimonios allegados a la FNE lo dio quien fuera director comercial en la papelera. Ingresado antes de 2007, el ejecutivo –cuyo nombre está tachado en el expediente– era encargado de elaborar las planillas para calcular los precios que debían cobrar CMPC y Pisa, el modelo (“Bomba”) de participación de mercado por tonelada y una serie de documentación destinada a dejar pocos espacios a la competencia real.
Cada mes, relata el ejecutivo, se comunicaba por teléfono con un par de Pisa para informarle de los cambios en precios que aplicaría CMPC para que Pisa se “posicionara” en los márgenes acordados. También, dos o tres veces al año, se reunían ejecutivos de ambas empresas, para acordar precios y condiciones para cumplir el acuerdo: 76% para CMPC Tissue y 24% para Pisa.
El sistema funcionaba así: CMPC elaboraba periódicamente informes de precios obtenidos por sus supervisores en las góndolas de los supermercados –el principal canal de negocios de estos proveedores–, los sistematizaban de acuerdo a cada producto. Luego calculaban su margen de ganancia, el Ebitda que generaría a la compañía y más tarde se construían planillas con los precios a que –a su juicio– debían llegar los productos al mercado. Los compartían con Pisa, esta se acomodaba a dichos valores y si la firma –que primero fue de Gabriel Ruiz-Tagle y más tarde de los suecos SCA– no respetaba el acuerdo, se le comunicaba por distintas vías su incumplimiento.
El acuerdo incluía que ninguno de los dos debía superar el porcentaje de la torta que habían acordado. Si alguno lo superaba, se “reembolsaba” en toneladas, reduciendo la participación para compensar el desequilibrio.
Para determinar el “market share” de cada uno se acudía a los informes de ventas entregados por la consultora Nielsen, que –al parecer sin saberlo– era un factor determinante para la supervivencia del negocio.
La clave, reconoce el ejecutivo el 24 de abril de 2015 –un mes después de que CMPC se autodelatara ante la FNE–, estaba en los supermercados y específicamente en las promociones, factor determinante para corregir las “distorsiones” generadas por el incumplimiento de alguno del acuerdo.
“Si se producían desvíos en ese equilibrio (el Modelo), se debía ajustar el modelo mediante activaciones y desactivaciones de promociones en el canal supermercados, las cuales tenían alta incidencia en los volúmenes de venta. Para efectos de acordar cambios en los precios se compartía con PISA la planilla, que denominábamos posicionamiento de precios. En esa planilla se indicaban los nuevos precios de referencia que debían tener los principales productos de las distintas categorías para ambas empresas”, detalla el ejecutivo en su declaración, agregando que se reunían con su contraparte dos o tres veces al año, coordinando precios por teléfono y usando el mismo medio para agendar reuniones, siempre con la fórmula del prepago.
Caballeros
El ejecutivo relata que no le tocó participar de las reuniones que se realizaban en las instalaciones de bomberos en el sector oriente, pues cuando él asumió –siendo informado del cartel apenas tomó ese rol– los encuentros se realizaban en hoteles como el Intercontinental y El Director, de la comuna de Vitacura.
Recuerda también que en agosto de 2006 se realizó una “reunión ampliada” entre gerentes de ambas compañías, esta vez en el Hotel Hyatt, donde se discutieron precios y participación de mercado, siendo los representantes de Pisa los más ofuscados con algunos incumplimientos de CMPC por haber sido “muy agresivo en precios”, lo que redundaba en que se “desequilibrara” el Modelo.
Relata, de hecho, que tras ese encuentro, sus superiores –cuyos nombres tampoco se precisan– le pidieron que “bajara el nivel promocional” y diera más espacio a los posicionamientos de precios entre ambas empresas.
Según revela el ejecutivo, la mentira “hacia arriba” en la compañía estaba instalada.
En una “reunión-almuerzo” que habría ocurrido a comienzos de 2011, habiendo asistido directores de la filial de la papelera, se les preguntó a los principales gerentes de Tissue si había problemas con el cumplimiento de las normas de libre competencia.
La respuesta fue negativa, porque, recuerda, su superior en Tissue les había ordenado que no revelaran nada. Quien dio esa orden, agrega, solo respondió que había tenido contactos “menores en el pasado” con algún competidor.
La relación con Pisa siempre intentaba ser de caballeros. Por eso –recuerda un ejecutivo interrogado en la FNE–, cuando en febrero de 2011 PISA sufre el incendio de su fábrica y pese a que en principio la competidora externa al cartel, Kimberly Clarke, salta con una promoción de Scott y gana un punto de mercado, CMPC se cuida de proteger al amigo.
«Con posterioridad a dicho incendio no fuimos agresivos comercialmente por lo que dejamos recuperar el market share a Pisa. En esa oportunidad me llamó X (tachado) y me pidió que le diéramos espacio para recuperarse», relató el gerente a la Fiscalía.
Las ‘sugerencias’ de precios a supermercados
Las abogadas que interrogaban al ejecutivo afinaban el oído a medida que escuchaban el relato. Por ello, les llamó la atención que hubiera tanta precisión en la definición de precios por parte de CMPC y Pisa, cuando los que finalmente ponían los precios debía determinarlo el supermercado.
El gerente testimonió que en realidad eso era teórico, que la decisión estaba en las cadenas, pero que ellos “conocían el negocio”:
“Cuando yo llegué le sugeríamos precios. ‘Oye podrían vender…’, nosotros les sugeríamos. Nuestras listas de precios salían ‘precio sugerido’. El supermercado hacía lo que quería. Pero en general, nosotros conocíamos el negocio, entonces decíamos ‘yo creo que tú en esta categoría podrías ganar tanto’. Pero era una sugerencia. Ellos fijan sus precios de acuerdo a sus estructuras de costo, su entorno competitivo, las mismas variables con que nosotros fijamos nuestros precios, las mismas. Pero nosotros les sugeríamos. ¿Por qué? Porque son las condiciones del negocio, entonces les decíamos ‘oye sabes que más?’, perfectamente creo que puedes subir acá, o bajara acá, producto nuevo”.
“¿Seguían sugerencias?”, preguntó una profesional respecto de lo que hacían los supermercados frente a estas insinuaciones de CMPC.
“Sí, en general, sí. Eso era al comienzo. Después el tema fue cambiando, los mismos supermercados fueron tomando una posición más alejada respecto de conversar precios de venta en los supermercados. Solamente se conversa costo. Nunca, o sea, olvídate, ya no”.
Al ejecutivo le presentaron el último de los acuerdos entre Pisa y CMPC, que ocurrió a mediados de 2012, lo que reveló una contradicción con el requerimiento de FNE que delimitó el término del cartel hasta “al menos el 2011”.
En la declaración del alto funcionario de la papelera, ocurrida medio año antes de que se publicara el requerimiento, el último aumento de precio acordado ocurrió en junio de 2012.
Y la lógica replicaba lo hecho por una década y, en particular, el íntimo vínculo del cartel con el resultado de la filial de la compañía de los Matte:
“Esta alza contempla un alza ponderada de XX (tachado) más una disminución de descuentos promocionales que va en torno a un XX… lo que debiera entregarnos un alza de alrededor de XX puntos. Además, les envío el análisis del alza por categorías y marcas y una simulación de sus efectos en el resultado, en el Ebitda mensual, con 3 escenarios de tipo de cambio. Finalmente, adjunto posicionamiento de preciso versus Pisa y marcas propias que debemos buscar con los nuevos precios de mercado una vez efectuada el alza”, se lee en el correo que le fue presentado al gerente por el equipo de la FNE.
Lenovo al canal y las denuncias truchas a Carabineros
Sin embargo, una de las revelaciones mayores del ejecutivo está en el fin que tuvieron los notebooks –todos Lenovo– que permitieron por años coordinarse con la actual SCA. Su relato es cinematógrafico y resume lo ocurrido los últimos días de 2011, cuando en distintos lugares son eliminados computadores portátiles.
“Tuvimos una, bueno yo le comenté ahí en mi relato que tuvimos una instrucción de eliminar todo tipo de información. Entonces siempre se pensó en borrar los mails y ese tipo de cosas, entonces… Pero más concreto era deshacerse del computador directamente. Entonces acordamos botarlos, tirarlos. Entonces yo salí con XX (tachado) en auto, paramos en una, en Avenida La Florida, en una como strip center y al lado había una XX (tachado, pero alude a un local de Papa John’s). Paramos 5, 10, o sea 20 minutos, paramos a comer algo ahí. Yo puntualmente mi computador lo tiré al río, al canal San Carlos, y no sé lo que hizo XX (tachado) con su computador. Tendría que preguntarle. No, no lo sé”.
Lo cierto es que el 19 y el 23 de diciembre de ese año, constan en la carpeta los registros de las denuncias presentadas por este y otros ejecutivos, en distintas comisarías de la ciudad, por delitos de robo de especies desde sus vehículos. En algunos casos, se denunciaba haber visto a los ladrones que salieron escapando tras romper la chapa del auto y en otros, simplemente, se informaba que no vieron a los ‘imaginarios’ delincuentes.
Así es como el 29 de diciembre de 2011, el Ministerio Público informa a uno de los denunciantes de CMPC que la investigación no había tenido avance y que podría cerrarse la causa. Los ejecutivos no continuaron indagando los robos, pues habían sido ellos quienes, camino a su casa en el sector oriente, denunciaron en una comisaria de Los Militares, en Las Condes, uno de los falsos robos de notebooks y cheques bancarios, de los que –como aseguraron en ese momento– habrían sido objeto en un Starbucks de calle Colón.
Las ‘tonteras’ y el ‘jueguito’ de Pisa
En la carpeta figuran también numerosos correos internos de CMPC Tissue, donde se evidencia la política de seguimiento que desde el primer nivel en la filial se hacía a los pasos de la ‘competencia’, particularmente porque, si bien tenían acuerdos, la complejidad del mismo y las particularidades del negocio permitían a uno u otro romper en casos específicos la colusión.
Un correo del 4 de septiembre de 2009 entre ejecutivos de la firma (todos tachados) confirma la tensión:
“Te comento que Pisa sigue haciendo tonteras en Cencosud en servilletas”, parte refiriendo un correo interno, denunciando una baja de precios en algunos productos por parte de la compañía donde aún era socio Gabriel Ruiz-Tagle. “(Conversado con mkt/vtas para darle a Pisa una señal clara para que corte el jueguito)”, cierra el documento.
Consultado sobre el punto, un ejecutivo que declaró ante la FNE no dejó lugar a dudas de lo se ordenaba: bajar precios castigando la temeraria actitud de su socio oculto, Pisa. En otro correo, esta vez del 25 de mayo de 2012 y con el objeto de concretar aumentos de precios el 15 de junio de ese año –el que sería el último acuerdo de este tipo– se devela el afán de CMPC.
“Esta alza contempla un alza ponderada de X% más una disminución de descuentos promocionales (quedan todos en X%), lo que debiera entregarnos un alza de X% aproximadamente. Además, les envío con el análisis del alza por categoría marca y una simulación de su efecto en el Ebitda mensual (con 3 escenarios de tipo de cambio). Posicionamiento de precios versus PISA y MP, que debemos buscar con los nuevos precios de mercado una vez efectuada el alza”, señala.
‘Santa Yapa’
Los documentos incautados por la FNE y entregados por CMPC, indagan también en las promociones. El ejecutivo interrogado conoce de cerca la forma en que funcionan las promociones y los arreglos que involucran. De hecho, mencionan la conocida promoción del supermercado Santa Isabel, de Cencosud, a propósito de una reunión de Pisa con CMPC el 10 de diciembre de 2007.
En dicho encuentro, Pisa cuestiona el cumplimiento por parte de Tissue del acuerdo, lo que es rechazado a nivel interno en CMPC en los días siguientes. El análisis posterior intercambiado en la papelera, agrega detalles de lo que harán en el futuro:
“Se acordó llevar para la próxima reunión una propuesta de las actividades promocionales por categoría y segmento. Esta debe incluir una separación de acuerdo a lo siguiente: Descuento en precio, promoción X x Y, Pack Físico y Santa Yapa. Se realizará nueva reunión el 27 de diciembre de 2007. Se definirá horario y lugar para esta. Resp (responsable: Pisa)».
Otro ejecutivo interrogado en 2015 por la FNE y que dijo haber trabajado en el área de gestión y ventas revela que su superior –no nombrado– le impedía escuchar las conversaciones que sostenía con similares de Pisa. “Salga, por favor”, le decía para que dejara la oficina mientras se comunicaba con la ‘competencia’.
«Las maldades nuestras” y la “¡Rana hervida!”
Según el relato de algunos de los ejecutivos que testificaron, la colusión era conocida por pocos ejecutivos de Tissue hasta al menos el 2005-2006. Luego de eso, dice uno de ellos, el conocimiento del acuerdo era ya más extendido en la filial.
Por eso, no sorprende el tono con que se comunican a nivel interno. El 5 de agosto de 2008 dos gerentes analizan la situación de las ventas en las ferias libres. La referencia es un artículo del diario Estrategia que indica alza de ventas en ellas.
Un ejecutivo de mayor rango en la filial pregunta a su subordinado qué pasa. La respuesta minimiza el artículo y explica con algunos detalles que este “segmento” está funcionando bien.
De vuelta, el ejecutivo de mayor nivel explicita su preocupación:
“Lo que me interesa es que Pisa gane toneladas tranquilito en ese mercado que Nielsen no mide bien y que nosotros nos quedemos tranquilos creciendo al 8, 10 o 12% sin ver que en realidad ese mercado puede estar creciendo muy fuerte, por los aumentos de precios y el menor poder adquisitivo de la gente”, señala sin tapujos el aparente gerente.
El otro ejecutivo responde con tanta seguridad como descaro, develando además las debilidades de las muestras recogidas por la consultora Nielsen.
“Nosotros NO nos quedamos ‘tranquilos’ en ese canal… generalmente las ‘maldades’ nuestras las hacemos en los canales menos auditados por Nielsen y además tenemos un plan ferias que este año es mucho más continuo que lo que hicimos el año pasado… y los crecimientos de participaciones en ese canal así lo demuestran”.
En otro intercambio, esta vez del 12 de mayo de 2008, algunos ejecutivos intercambian opiniones sobre las campañas comerciales de Kimberly Clark (que aparentemente nunca participó de la colusión en Chile) y uno de ellos deja en claro la posición avasalladora de la compañía:
“Acabo de recibir los scantrack de la semana pasada, que me había dicho XX que ya iban a tomar el resultado de nuestras acciones y es bastante malo… Esto es preocupante. Les recuerdo que también PISA está observando qué tan firmes somos… Les pido reunión telefónica mañana. ¿Pueden a las 10:00 am?”, dice un ejecutivo en el correo.
El cierre involucra una arenga: “¡¡NO A LA RANA HERVIDA!!”.
El excéntrico comentario hace alusión a una utilizada reflexión que se hace entre los empresarios respecto de no ‘dormirse en los laureles’ y ser superados por una situación novedosa que no es enfrentada a tiempo.
Dice el dicho en los negocios que a una empresa no le debe pasar lo que le ocurre a una rana. Si es introducida en un recipiente con agua hirviendo, saltará y se salvará. Pero si es metida cuando el agua está a una temperatura agradable y esta va subiendo de a poco, el anfibio no intentará escapar, terminará aturdiéndose con la temperatura y muriendo sin intentar escapar.
Órdenes claras
Las escenas dentro de la compañía que revelan su aprecio por el juego fraudulento son múltiples. Una de ellas queda retratada en un correo de mayo de 2006.
Un ejecutivo comparte con otro lo ocurrido con la marca Floral de Pisa que es vendida –en ese momento– principalmente en los supermercados de Falabella, Tottus y San Francisco.
Relata que se vende a muy bajo precio y que la explicación de dicho desvío de precios respecto de lo acordado está en que en dichas cadenas existía la promoción de los jueves llamada ‘La Ganga’, donde se vendería bajo el costo, lo que habría ocurrido en un supermercado de San Bernardo. El ejecutivo detalla el problema “de fondo”.
“El problema de fondo es que esta cadena de supermercados no está auditada por Nielsen por lo que queda fuera de nuestro control y es una válvula de venta muy conveniente para Pisa. Voy a dimensionar bien qué volumen puede significar esta venta a través de este canal… para tenerlo en cuenta en nuestras futuras conversaciones”.
La respuesta del gerente al otro lado del correo –lógica en la colusión– no deja de sorprender:
“¿Te sabes la lista de todos los supermercados que no están siendo auditados por Nielsen? ¿Sabía tu equipo que está cadena no está auditada? Si la respuesta es sí, ¿qué estamos haciendo para tener una participación muy superior al nacional en esa cadena y las otras no auditadas?”.
Fuente: El Mostrador
